4 Lecciones Aprendidas de Bruce Greenwald

El profesor de la Universidad de Columbia Bruce Greenwald  es uno de los consultores más buscados por los directores de las empresas y fondos de inversión más grandes de Estados Unidos. Además, escribe libros de negocios. Uno de ellos es Competition Demystified. Ahí habla sobre la competencia entre empresas. Que factores la determinan. Las estrategias posibles. Como evitarla (cooperar/coludir). Todo ejemplificado con casos reales. Wal-Mart, Apple, Coca y Pepsi, son algunos.

La diferencia del libro con otros parecidos es que no se va por las ramas. Su modelo es simple. Intencionalmente. Intenta capturar los aspectos fundamentales de la competencia, no todos. Greenwald comparte la idea de Michael Porter de que existen cinco fuerzas que determinan la competencia. Pero para él hay una de ellas domina a las restantes en importancia:

“Creemos que una de ellas es mucho más importante que el resto. Es tan dominante que los líderes buscando desarrollar y seguir estrategias ganadoras deberían ignorar todas las restantes y enfocarse sólo en ella. Esa fuerza son las barreras a la entrada (…) Si existen barreras, es difícil para otras empresas entrar al mercado o crecer para las que ya están adentro, que es básicamente lo mismo.”

Las barreras a la entrada son lo que crea ventajas competitivas. ¿Qué son las ventajas competitivas? “Poder hacer algo que tus rivales no pueden“. Que hacer cuando existen y que hacer cuando no, es la primer lección.

1 Estrategia versus Táctica

Greenwald arranca el libro diferenciando entre estrategia y táctica.  La táctica son las decisiones que “miran hacia adentro“. Son todas las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento interno de la empresa. Las decisiones tácticas son fundamentales para las empresas que no tienen ventajas competitivas.  En estos mercados “sólo los mejores jugadores sobreviven y prosperan, e incluso ellos tienen que estar todo el tiempo en estado de alerta. Sin la protección de las barreras a la entrada, la única opción que tiene una empresa es operar de la manera más eficiente y efectiva posible.” Principalmente se trata de BAJAR COSTOS.

Las decisiones estratégicas son las que toman las empresas que tienen ventajas competitivas. Son las decisiones que “miran hacia afuera“. Las decisiones que dependen de las decisiones que toman tus competidores. Son dos decisiones básicas. La primera es en que mercados competir (determina tus competidores). La segunda es cómo relacionarte con esos competidores (de qué manera competir/cooperar)

Estos dos grupos de decisiones determinan el éxito de una empresa con ventajas competitivas. Que no quiere decir que las decisiones tácticas no importen. Bajar costos y mejorar los productos puede volver aún más fuerte a la empresa o aumentar los márgenes de ganancias. Pero como las ventajas competitivas son lo más valioso que puede tener un negocio, cuidarlas y administrarlas es la prioridad número uno.

2 Economías de Escala

De las ventajas competitivas que identifica Greenwald, las más durables suelen ser las Economías de Escala.

Greenwald las define de la siguiente manera: “Si los costos por unidad bajan a medida que el volumen aumenta, porque los costos fijos forman una gran parte del costo total, entonces incluso con la misma tecnología, la empresa que ya esta produciendo a gran escala va a tener menores costos que sus competidores”

Pero las Economías de Escala por sí solas no aseguran una ventaja competitiva durable. Tienen que estar acompañadas de algún grado de “consumidor cautivo”. Un consumidor cautivo es alguien que por alguna razón (hábito, costos de cambio y búsqueda) no es fácil que tus competidores alcancen o transformen en su cliente.

Si las Economías de Escala no están acompañadas de consumidores cautivos, entonces un competidor con suficiente dinero puede ser una amenaza. A medida que roba clientes al otro y su volumen de producción aumenta, el competidor disminuye sus costos. Y a la inversa para el ya establecido, su volumen cae y sus costos aumentan. Es decir, sino hay algo que dificulte o haga más caro que tu competidor te robe clientes, tu ventaja competitiva se achica justo cuando más la necesitas. Cuando te están atacando.

3 Pensar Local

Una idea contraintuitiva del libro es que incluso en un mundo globalizado hay que pensar en mercados “locales”. ¿Por qué? Para Greenwald las ventajas competitivas “suelen ser locales y específicas, no generales y difusas” (por razones que explica a lo largo del libro). Las empresas con ventajas competitivas globales son pocas y son las más valiosas del mundo (Microsoft/Facebook, por ejemplo). La posibilidad de fundar la próxima Microsoft son pocas. Por eso es mejor concentrarse en el lugar donde tenemos más posibilidades de éxito. El ámbito local.

Para Greenwald la mejor oportunidad de crear un negocio con ventajas competitivas la dan los servicios: “La dominancia a nivel local puede que sea más fácil de lograr de lo que uno pueda pensar inicialmente. Si la economía global sigue el camino de los países desarrollados, las industrias de servicios se van a volver cada vez más importantes y las manufacturas menos importantes. Y la característica más distintiva de la mayoría de los servicios es que se producen y consumen localmente.”

Desde 2005 han aparecido formas de vender servicios por Internet (educación on line, por ejemplo) que podrían poner en duda el consejo de Greenwald. Pero mientras a las personas les siga gustando más experimentar las cosas en persona que a través de una pantalla, los servicios van a seguir teniendo un fuerte componente local. Por eso la gente sigue yendo a ver un partido a la cancha aunque lo pasen por televisión. La realidad física es, por ahora, mejor que la realidad virtual.

4 El Crecimiento No Siempre es Bueno

Otra idea contraintuitiva es que el crecimiento del mercado puede ser malo para las empresas con Economías de Escala. Greenwald dice “El crecimiento de un mercado generalmente es el enemigo de las ventajas competitivas basadas en economías de escala, no el amigo. La fuerza de esta ventaja esta directamente relacionada con la importancia de los costos fijos. A medida que un mercado crece, los costos fijos, por definición, permanecen constantes. Los costos variables, por otro lado, crecen al menos tan rápido como el mercado mismo. Inevitablemente, esto reduce la proporción de los costos fijos sobre el costo total.” Es decir, la ventaja de las economías de escala es que el mercado es “chico” en relación a los costos fijos. Entonces, si el mercado crece y los costos fijos no, se reduce tu ventaja.

 

Idea Bonus:

Al principio del libro Greenwald menciona que no va a hablar de las ventajas competitivas que dependen de regulaciones del gobierno que protegen a una empresa de la competencia (lobby/capitalismo de amigos). No porque no sean importantes pero porque el no tiene ningún aporte interesante para hacer. Son una cuestión de política, y el es economista. Además, es entendible que no le de tanta bola al tema, porque en Estados Unidos, si bien en aumento, este tipo de ventaja no es tan común como en el resto del mundo.

En Argentina la situación es muy distinta. Protegerse de la competencia interna (regulaciones innecesarias) y externa (impuestos a la importación) es casi tan importante (¿más?) que competir. Ya sea por cuestiones ofensivas (buscar protección) o defensivas (mis competidores buscan protección) es un factor a tener en cuenta.

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