4 Lecciones Aprendidas de Henry Kissinger

No hay nadie en el mundo que sepa más de como funciona la política y el poder internacional que Henry Kissinger. Sus libros On China y World Order  sirven para entender el mundo un poco mejor.

 

1. La Tecnología Define Nuestra Época

El optimismo es parte de la naturaleza humana. El progreso hacia algo mejor una necesidad. Cuando ese progreso parece posible lo perseguimos por todos los medios posibles. Desde el intelecto hasta la violencia (progresando a costas de otros).

Cuando el progreso parece imposible, nos volcamos hacia el sueño de una vida mejor después de la muerte. No hoy. Hoy nuestra definicion de progreso es material y es impulsada por la tecnologia y la ciencia (para bien y para mal).

“Toda época tiene su leitmotiv, un conjunto de creencias que explican el universo, que inspiran y consuelan al individuo dándole una explicación para la multiplicidad de eventos que lo afectan. En el medioevo, fue la religión; en la Iluminación, fue la Razón; en los siglos diecinueve y veinte, el Nacionalismo con una hacia la historia como una fuerza motivante. La ciencia y la tecnología son los conceptos que gobiernan nuestra época. Han traído avances en el bienestar humano sin precedentes. Su evolución trasciende las limitaciones culturales tradicionales. Pero también han producido armas capaces de destruir a la humanidad”

2. Las Reglas las Hacen los Fuertes

En un mundo ideal las reglas económicas, militares y de cualquier tipo del sistema internacional estarían basadas en principios a los que todos acceden de manera voluntaria. En la práctica rara vez es así. Los fuertes amenazan, presionan y, a veces, hasta fuerzan violentamente a que los débiles acepten las reglas. Muchas veces argumentando que es en beneficio del débil que se lo obliga.

China sabe de primera mano que así funciona el mundo. Y  a medida que incremente su poder va a hacer uso del mismo. Resta saber si su actitud será tan expansionista como las potencias coloniales de siglos pasados. Pero lo que si es seguro es que su rol en el diseño del sistema internacional va a ir aumentando a medida que lo haga su poder económico y militar.

En World Order, Kissinger dice que los líderes chinos aceptan las “reglas del juego” del sistema internacional. Por ahora. No las comparten en su totalidad pero piensan que hoy esta en sus mejores intereses seguirlas. Pero en el futuro es inocente pensar que van a mantener esa actitud pasiva.

“Se les pide- y por prudencia aceptan- que adhieran a reglas en cuyo diseño no han tenido nada que ver. Pero esperan – y tarde o temprano actuaran de acuerdo a esta expectativa-  que el orden internacional evolucione de una manera que le permita a China tener un rol central en la creación de nuevas reglas, e incluso de revisar las ya existentes”

3. La Ingeniería Social Tiene Límites

Una de las constantes de la historia parece ser el intento de los políticos, revolucionarios y otros “grandes líderes”, por cambiar la naturaleza y costumbres de las personas. En vez de gobernar a las personas como son y las cosas que creen, pretenden transformarlos en algo que no son y darles valores que no poseen. Mao y su Revolución Cultural representan a la perfección este tipo de intentos. Pero al final del día siempre fallan.

El representante más famoso del pensamiento tradicional chino es Confucio. En On China, Kissinger cuenta lo dificil que le resulto a Mao eliminar sus ideas de la cultura China: “Después de una vida de luchar para desarraigar la sociedad China, no había poca tristeza en el reconocimiento resignado de Mao de la omnipresencia de la cultura China y el pueblo Chino. Uno de los más poderosos líderes de la historia China se topo con esta paradojica masa – a la vez obediente e independiente, sumisa y autosuficiente, imponiendo límites más por dudas en seguir ordenes incompatibles con el futuro de sus familias que por desafíos directos al poder”

Todos los intentos de Mao por eliminar el pensamiento de Confucio fueron vanos. Kissinger concluye: “En 2011, una estatua de Confucio fue colocada en la plaza de Tiananmen cerca del mausoleo de Mao – la única otra personalidad así honrada”

4. Los Buenos Líderes Son Realistas. Nunca Idealistas.

Nadie elige la mano que le toca pero sí como jugarla. Quejarse del contexto o engañarse a uno mismo y pensar que es otro es una garantia de fracaso. En palabras de Kissinger: “Los líderes no pueden crear el contexto en el que operan. Sus posibilidades consisten en operar al límite de lo que una determinada situación les permite. Si exceden esos límites, chocan. Si no los alcanzan, sus políticas se estancan”

Ray Dalio expresa una idea similar en sus Principles: “El éxito es alcanzado por personas que entienden la realidad profundamente y saben como usarla para obtener lo que desean. La inversa es también cierta: los idealistas que no están en contacto con la realidad crean problemas, no progreso. Por ejemplo, el comunismo fue un sistema creado por personas con buenas intenciones pero que no lograron darse cuenta que sus sistema idealista era incompatible con la naturaleza humana. Como resultado, causaron más mal que bien.”

Ser realista no es lo mismo que ser pesimista. Pesimismo y optimismo es cuando juzgas a la realidad como buena o mala. El realismo no juzga. Trata de entender como funciona la realidad. De descubrir patrones y relaciones. No le preocupa si esos patrones son buenos o malos. Le importa si existen.

 

 

 

4 Lecciones Aprendidas de Benjamin Franklin

Uno de los “padres fundadores” de Estados Unidos. Además, fue inventor, escritor, científico, político, editor, empresario, y más. Benjamin Franklin tiene uno de los curriculums más impresionantes de la historia. Su Autobiografía (y su colección de aforismos) están llenos de lecciones.

1 Las Apariencias Importan

No sólo hay que ser. También hay que parecer. Las otras personas sólo nos pueden juzgar en base a lo que les mostramos. Nuestro buen trabajo es invisible sino logramos que otros lo noten. Nuestra reputación depende de lo que otros ven.

Cuando estaba arrancando su carrera como impresor, Franklin era muy consciente de esta realidad: “Para poder asegurar mi reputación como artesano, me preocupe no sólo por ser trabajador y frugal, pero también de evitar cualquier apariencia de lo contrario.”

2 Para Convencer, Nunca Contradecir

¿Que significa “ganar” una discusión? Depende de cual sea nuestro objetivo. El objetivo puede ser demostrarle al otro que es un idiota está equivocado. Así nos podemos sentir superiores y mejor con nosotros mismos. Otro objetivo es el de convencer. Persuadir al otro y acercarlo a nuestra opinión. En general, estos dos objetivos no se pueden alcanzar al mismo tiempo.

Cuando era joven Franklin las ganaba todas. Más inteligente, rápido y leído que la mayoría, le era muy fácil dejar a cualquiera en ridículo cuando se equivocaban. Pero con el tiempo se dio cuenta de que ganaba las discusiones pero no conseguía cambiar la opinión de nadie (además de generar mucha bronca en todos los que hacía sentir como idiotas)

Para alguien interesado en la política ésto era una gran desventaja. Por eso empezó a ser más diplomático en su forma de expresarse: “Cuando alguien afirmaba algo que consideraba erróneo, me negaba el placer de contradecirlo abruptamente, y de mostrarle inmediatamente lo absurdo de su propuesta; comenzaba por observar que en tal o cual situación su opinión sería cierta, pero que en el caso presente me parecía que podía haber una diferencia, etc.” Tuvo tanto éxito que nunca volvió atrás (llegó a ser Presidente de Pensylvania y embajador en Francia)

Las personas tenemos distintos grados de inteligencia, conocimientos y elocuencia. Pero todos tenemos el mismo orgullo. Cuando una persona se siente atacada se cierra a cualquier tipo de cambio de opinión. Tener tacto no sólo nos hace más agradables sino más persuasivos.

3 La Vanidad es Buena

Para Franklin la vanidad es una fuerza que genera bien en el mundo. Él entiende a la vanidad como confianza en uno mismo, amor propio. Tratar de hacer lo mejor para uno. Su opinión es que las personas que tratan de mejorar su vida lo suelen hacer trabajando para mejorarse a sí mismos. Porque ser útil para los demás es la mejor forma de tener éxito.

La Autobiografía de Franklin está llena de ejemplos. Sus esfuerzos en los negocios, la política y la ciencia no perseguían un fin altruista de ayudar a los demás. Su objetivo era vivir una buena vida. Pero en ese esfuerzo por mejorar su vida terminó mejorando la de todos los que lo rodeaban.

4 Los Vicios y la Deuda Esclavizan

En algún momento de su vida Franklin pensó en fundar una sociedad para hombres jóvenes que tuviera el objetivo de ayudarlos a tener vidas exitosas y felices: “…deberíamos llamarnos la Sociedad de los Libres y Tranquilos: libres, en el sentido de ser libres del dominio del vicio,  mediante la práctica y el hábito de las virtudes; particularmente, mediante el esfuerzo y la frugalidad, libres de cualquier deuda, que expone a un hombre al confinamiento y a una especie de esclavitud con sus acreedores

 

 

4 Lecciones Aprendidas de Bruce Greenwald

El profesor de la Universidad de Columbia Bruce Greenwald  es uno de los consultores más buscados por los directores de las empresas y fondos de inversión más grandes de Estados Unidos. Además, escribe libros de negocios. Uno de ellos es Competition Demystified. Ahí habla sobre la competencia entre empresas. Que factores la determinan. Las estrategias posibles. Como evitarla (cooperar/coludir). Todo ejemplificado con casos reales. Wal-Mart, Apple, Coca y Pepsi, son algunos.

La diferencia del libro con otros parecidos es que no se va por las ramas. Su modelo es simple. Intencionalmente. Intenta capturar los aspectos fundamentales de la competencia, no todos. Greenwald comparte la idea de Michael Porter de que existen cinco fuerzas que determinan la competencia. Pero para él hay una de ellas domina a las restantes en importancia:

“Creemos que una de ellas es mucho más importante que el resto. Es tan dominante que los líderes buscando desarrollar y seguir estrategias ganadoras deberían ignorar todas las restantes y enfocarse sólo en ella. Esa fuerza son las barreras a la entrada (…) Si existen barreras, es difícil para otras empresas entrar al mercado o crecer para las que ya están adentro, que es básicamente lo mismo.”

Las barreras a la entrada son lo que crea ventajas competitivas. ¿Qué son las ventajas competitivas? “Poder hacer algo que tus rivales no pueden“. Que hacer cuando existen y que hacer cuando no, es la primer lección.

1 Estrategia versus Táctica

Greenwald arranca el libro diferenciando entre estrategia y táctica.  La táctica son las decisiones que “miran hacia adentro“. Son todas las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento interno de la empresa. Las decisiones tácticas son fundamentales para las empresas que no tienen ventajas competitivas.  En estos mercados “sólo los mejores jugadores sobreviven y prosperan, e incluso ellos tienen que estar todo el tiempo en estado de alerta. Sin la protección de las barreras a la entrada, la única opción que tiene una empresa es operar de la manera más eficiente y efectiva posible.” Principalmente se trata de BAJAR COSTOS.

Las decisiones estratégicas son las que toman las empresas que tienen ventajas competitivas. Son las decisiones que “miran hacia afuera“. Las decisiones que dependen de las decisiones que toman tus competidores. Son dos decisiones básicas. La primera es en que mercados competir (determina tus competidores). La segunda es cómo relacionarte con esos competidores (de qué manera competir/cooperar)

Estos dos grupos de decisiones determinan el éxito de una empresa con ventajas competitivas. Que no quiere decir que las decisiones tácticas no importen. Bajar costos y mejorar los productos puede volver aún más fuerte a la empresa o aumentar los márgenes de ganancias. Pero como las ventajas competitivas son lo más valioso que puede tener un negocio, cuidarlas y administrarlas es la prioridad número uno.

2 Economías de Escala

De las ventajas competitivas que identifica Greenwald, las más durables suelen ser las Economías de Escala.

Greenwald las define de la siguiente manera: “Si los costos por unidad bajan a medida que el volumen aumenta, porque los costos fijos forman una gran parte del costo total, entonces incluso con la misma tecnología, la empresa que ya esta produciendo a gran escala va a tener menores costos que sus competidores”

Pero las Economías de Escala por sí solas no aseguran una ventaja competitiva durable. Tienen que estar acompañadas de algún grado de “consumidor cautivo”. Un consumidor cautivo es alguien que por alguna razón (hábito, costos de cambio y búsqueda) no es fácil que tus competidores alcancen o transformen en su cliente.

Si las Economías de Escala no están acompañadas de consumidores cautivos, entonces un competidor con suficiente dinero puede ser una amenaza. A medida que roba clientes al otro y su volumen de producción aumenta, el competidor disminuye sus costos. Y a la inversa para el ya establecido, su volumen cae y sus costos aumentan. Es decir, sino hay algo que dificulte o haga más caro que tu competidor te robe clientes, tu ventaja competitiva se achica justo cuando más la necesitas. Cuando te están atacando.

3 Pensar Local

Una idea contraintuitiva del libro es que incluso en un mundo globalizado hay que pensar en mercados “locales”. ¿Por qué? Para Greenwald las ventajas competitivas “suelen ser locales y específicas, no generales y difusas” (por razones que explica a lo largo del libro). Las empresas con ventajas competitivas globales son pocas y son las más valiosas del mundo (Microsoft/Facebook, por ejemplo). La posibilidad de fundar la próxima Microsoft son pocas. Por eso es mejor concentrarse en el lugar donde tenemos más posibilidades de éxito. El ámbito local.

Para Greenwald la mejor oportunidad de crear un negocio con ventajas competitivas la dan los servicios: “La dominancia a nivel local puede que sea más fácil de lograr de lo que uno pueda pensar inicialmente. Si la economía global sigue el camino de los países desarrollados, las industrias de servicios se van a volver cada vez más importantes y las manufacturas menos importantes. Y la característica más distintiva de la mayoría de los servicios es que se producen y consumen localmente.”

Desde 2005 han aparecido formas de vender servicios por Internet (educación on line, por ejemplo) que podrían poner en duda el consejo de Greenwald. Pero mientras a las personas les siga gustando más experimentar las cosas en persona que a través de una pantalla, los servicios van a seguir teniendo un fuerte componente local. Por eso la gente sigue yendo a ver un partido a la cancha aunque lo pasen por televisión. La realidad física es, por ahora, mejor que la realidad virtual.

4 El Crecimiento No Siempre es Bueno

Otra idea contraintuitiva es que el crecimiento del mercado puede ser malo para las empresas con Economías de Escala. Greenwald dice “El crecimiento de un mercado generalmente es el enemigo de las ventajas competitivas basadas en economías de escala, no el amigo. La fuerza de esta ventaja esta directamente relacionada con la importancia de los costos fijos. A medida que un mercado crece, los costos fijos, por definición, permanecen constantes. Los costos variables, por otro lado, crecen al menos tan rápido como el mercado mismo. Inevitablemente, esto reduce la proporción de los costos fijos sobre el costo total.” Es decir, la ventaja de las economías de escala es que el mercado es “chico” en relación a los costos fijos. Entonces, si el mercado crece y los costos fijos no, se reduce tu ventaja.

 

Idea Bonus:

Al principio del libro Greenwald menciona que no va a hablar de las ventajas competitivas que dependen de regulaciones del gobierno que protegen a una empresa de la competencia (lobby/capitalismo de amigos). No porque no sean importantes pero porque el no tiene ningún aporte interesante para hacer. Son una cuestión de política, y el es economista. Además, es entendible que no le de tanta bola al tema, porque en Estados Unidos, si bien en aumento, este tipo de ventaja no es tan común como en el resto del mundo.

En Argentina la situación es muy distinta. Protegerse de la competencia interna (regulaciones innecesarias) y externa (impuestos a la importación) es casi tan importante (¿más?) que competir. Ya sea por cuestiones ofensivas (buscar protección) o defensivas (mis competidores buscan protección) es un factor a tener en cuenta.